公司内部IT对业务到底有什么价值，一直是业内人士讳莫如深的话题，甚至每个项目的投资回报都很难说清楚。即使费尽九牛二虎之力算出个结果，可以提高多少效率，可以省掉几个人员，最终也难见落实。合理的解释是，这些节约出来的人力去做了更有价值的事情。
时间久了，只见IT跟随着技术的发展，为公司带来一波一波的概念，从ERP，到数据仓库，到SOA，协同，直到今天的云。而关于这些技术对企业的真正价值却越发地乏人问津。
很难说是IT人士有意增加IT的神秘感。毕竟这是一个人人都能自诩为IT专家的时代。只是公司内部的IT从萌生伊始就处在一个非常尴尬的境地。号称是支持公司业务，但业务上比不过业务部门；宣扬是新技术，为企业带来创新，但对技术的把握又不抵外部厂商顾问。更为尴尬的是，在传统的制造行业里，内部IT所作的工作，很难和公司的核心价值沾上边。
按说IT技术发展到今天，公司员工对IT的依赖程度已经超过了对其他支持性部门的依赖，可是究其地位，往往是支持中的支持。辛辛苦苦做了很多事，但抱怨远多于认同。也正因为这个原因，做内部IT的人最爱挂在嘴边的是，管理层不重视，管IT的老板都是外行等等。我想，这样的话可以一直这样说下去，但除了聊以自慰，应该别无他用。
最近在一本书里看到一个问题-------老板为什么给你发工资?。咋一看有些匪夷所思：我名牌大学毕业，我多年工作经验，我勤勤恳恳地上班下班，老板当然应该发工资给我。但再想一步，也许会发现这个问题并不是那么好回答。如果你自己做老板，你愿意因为一个人的学历，经历，态度，就付钱给他么？你肯定要问，他能给公司带来什么？最好回答这个问题是生产工人和销售人员，他们的工作都可以直接用货币价值进行衡量。 另外还有一些人无需回答这个问题，因为他们的存在是法规遵从的需要，比如财务部，审计部等。 因为是必要条件，当然不需要衡量其价值。
偏偏IT部门处于一个可选择的位置上，你可以做成是公司运作的必要条件，也可以选择做 有价值的部门。比如大家都要用电子邮件，所以必须有IT。只是一但选择了作为公司运作的必要条件，IT就再也没理由去抱怨老板不重视，抱怨地位不够牢固，因为这个必要条件是可有可无的，他不是法律要求的，就如同邮件可以提高沟通效率，同样可以被用作推卸责任。至于人们会怎样使用，已经远远超出了IT的掌控范围。仅仅靠一句“技术是双刃剑”是无法得到老板的重视以及业务人员的认可的。必然的结果就是，用好了人人都感觉是自己的本事，用不好，都是IT的问题。
偏偏有IT人员也是以这样一种态度来自我定位，甚至把这样一种定位推广到对应用系统的实施中。就如同一些软件公司所做的“不要问我投资回报，这就是潮流、趋势，企业必须用”，以致于在项目没有达到预期效果时，从来不从软件的定位和真正价值点出发，而是用一句“Rubbish in, rubbish out”不了了之。这就等于在说系统是好的，使用的人有问题。殊不知，这样的话说多了，恰恰表明这些系统是可有可无的。如果说外部IT厂商为了推广产品，推卸责任这样说还情有可原，作为公司内部的IT如果也是以这样的态度，那真的是自毁前程了。
要挖掘IT的价值所在，还是要回到前一个问题上，老板为什么要付你工资，你到底为企业带来了什么价值。也就需要把目光关注到企业的“增值链”上。 IT作为对业务的支持，绝非支持一些个人喜好，或者仅仅是提供一个中性的工具，随便别人用这些工具是提高工作效率，还是打游戏怡情。相反在必要条件上要尽可能少花钱，因为这些都是IT的成本，而且回报是不确定的。当把目光关注到公司价值链的时候，就需要去考虑我们所支持的每个需求，它面向价值链是增值还是减值。也许提需求的人也没考虑过这个问题，他也仅仅是从自己工作方便提高效率的角度进行了考虑，但却没有去了解自己所设想的提高效率推及到生产增值环节，是否真的起到了作用。而作为公司内部的IT，如果想体现自己的价值，就必须对每个需求都向公司价值链的方向推导，否则你所做的系统就可能被中间环节的业务错用。
一个较为形象的比喻是，一个人来找你买一把打孔机，但他真正关心的是打出的孔。而作为IT，为了保证自己的打孔机有价值，不仅需要关注到是否能打出合适的孔，还要关注这个孔和其他孔之间的关系，即完整的业务流程。可以说，这方面IT具有得天独厚的优势。因为IT系统本身就强调信息的集成性和完整性，与业务的系统化体系化有先天的匹配。缺少了这种完整性体系化的追求，IT系统就失去了其存在的基本意义，相对于人脑的灵活性多样性，无异于笨重的大象。
所以我们没有理由说“垃圾进，垃圾出”。在设计之初，就是要找到对业务的价值，那么业务部门的人在使用时自然不会输入垃圾。因为他们需要这样的系统。相反，如果把一个系统定位成管人的手段工具，而不是人使用的工具，或者仅仅是形象工程，结果也是可想而知的。
尽管目前我们可能还没有建立一个合理的计算框架来衡量IT部门的货币价值，但有一点是明确的，作为IT人员，有必要在头脑中建立一种面向价值链的思考方向。这样，当你面对用户五花八门的需求时，才能甄别出哪些是人们想当然地“提高效率”。哪些需求是对公司真正有价值的，越趋向价值链结论越清晰。